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聊城市硕鑫异形钢管制造有限公司
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| 幕墙钢构架用的外方内六管一米的重量 |
| 发布者：聊城市硕鑫异形钢管制造有限公司 阅读：465 |
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多基地主工序专业化整合，宝钢股份初亮剑
中国宝武钢铁集团有限公司官微。在这里，让您感受钢铁的深度和温度，掌握多彩的资讯和真情的力量。
2021年1月5日，新年之始，中国宝武党委书记、董事长陈德荣，总经理、党委副书记胡望明带领总部相关部门人员到太钢，组织召开太钢干部大会和管理对接会，向太钢干部职工发出了“牢记钢铁报国初心，加快整合融合步伐，携手打造全球钢铁业引领者”的动员令。军令如山，使命在肩。在“同一个宝武”的旗帜指引下，太钢管理对接、整合融合蹄疾步稳，勇毅而笃行。
新时代，管理变革不是一道选择题，而是一项长期任务，需要持续在探索中前进。太钢现在正处在整合融合，管理变革的关键时期，近日，中国宝武官微发表《多基地主工序专业化整合，宝钢股份初亮剑！》，让我们一起看看宝钢股份的做法，总结经验，砥砺奋进，加速推进整合融合，谱写建设全球具竞争力的不锈钢全产业链企业的崭新篇章，为中国宝武成为世界一流伟大企业贡献太钢力量。
提高产线系统效率，提升基地制造能力；推进工序对标，追求极致效率；共享人才资源培养人才队伍……在前不久举行的中国宝武党委理论学习中心组（扩大）学习暨第十一期决策人研修中，宝钢股份作了关于“一公司多基地”管理模式建设的大会交流，其中“成立五大工序管理部”的探索实践成为大家关注与热议的话题之一。
炼铁、炼钢、热轧、冷轧、厚板等主工序是提升钢铁业竞争力的主战场。在“一公司多基地”管控模式下，同工序如何统筹管理才能加速提升各基地制造能力和宝钢股份核心竞争力，成为一个全新的课题。
中国宝武党委书记、董事长陈德荣在宝钢股份2020年年中管理研讨会上要求宝钢股份推进钢铁管理体制变革，要建立基于工序专业化的技术管理协同体系，推动管理变革和流程再造，提升“一总部、多基地”模式的资源利用效率和管理效率。
借鉴军队改革“军种 战区”的做法，去年10月9日，宝钢股份新设立炼铁部、炼钢部、热轧部、冷轧部，并调整设立新的厚板部，由五大部门统领四基地专业工序发展。由此，宝钢股份打响了多基地钢铁主工序专业化整合的当头炮。
鼎新革故 加速变革
改革创新是宝钢的DNA。从2017年起，宝钢股份一直坚持探索和实践具有自身特色的“一公司多基地”管理模式建设，提出了多制造基地管理的基本原则和思路，并积极实践落地。如营销、采购、研发体系变革的“三个统一”、信息化覆盖、技术管理委员会等，提出了“同一语言、同一标准、同一平台、同一文化”的整合融合路径。而且，在宝钢股份“1 5”战略中“一公司多基地”管理模式也是公司的核心能力之一。其战略内涵就是，要充分发挥多基地布局优势，围绕用户形成敏捷近地化服务的体系能力，同时构建一个智慧高效的总部，在新形势下形成新的代际竞争优势。
中国宝武已进入“超亿吨”时代。随着宝钢股份制造基地数量的增加，带来的不仅有空间布局的变化，更有对管理模式新的要求和挑战。钢铁企业进一步提升内部资源配置效率和管理效率是推动高质量发展的必然要求；制造端的专业化整合，是力求以体制机制创新提升专业化效能，有助于促进整合融合向纵深推进，提高企业的整体竞争力。随着实践的深入以及对创新和深化“一总部多基地”管理模式的广泛研讨交流，大家越来越深刻意识到要刀刃向内、加速变革，宝钢股份四基地同工序统筹管理发展迫在眉睫。
适应趋势 发挥优势
数字经济时代，市场形势瞬息万变，敏捷性与协同能力成为企业生存发展的关键。科学的企业管理必须与时代特征和社会发展阶段相适应。
智慧制造是中国制造业转型升级、提质增效的必由之路。中国宝武大力推进的智慧制造已然成为塑造钢铁业竞争力的核心动能。这是大势所趋。截至2020年底，宝钢股份机器人应用台套数、机器人应用密度，高于国内制造业平均水平，处于国内钢铁业、国际钢铁业领先水平。根据各产线、区域特点，基本形成“一条产线一室、一片区域一室、一类产线一室”的格局，产生了铁前、热轧、冷轧等各具特色的集控化解决方案。按照集团公司新一代生态技术平台要求，率先建成“宝钢股份大数据中心”。经过近5年的努力，宝钢股份投入数十亿元，基本建成了从原料进厂到成品出厂全程贯通的智能化产线群，形成了一道靓丽的智慧制造“风景线”。
但是，智慧制造只是手段，管理变革和流程再造才是目的。正如陈德荣书记、董事长所强调的：要把推进管理变革和流程再造，作为智慧制造工作的重中之重。没有管理变革、流程再造的智慧制造，肯定是浅层次的，不可能对企业借助于科技生产力的提升带来革命性的变化，也不可能实现竞争力和效益的极大提升。单个基地、单个热轧厂不是智慧制造的“ONE MILL”，唯有多个基地、多个厂借助于智慧制造的专业化整合才是“ONE MILL”。
如果说以智慧制造作为技术支撑的工序管理部变革是宝钢股份主动顺应趋势而为，那么强大的体系能力则是工序管理部从“设想走进现实”的优势所在。正如中国宝武党委常委、宝钢股份党委书记、董事长邹继新在宝钢股份多基地管理模式建设推进会上所说的，在专业化整合方面，宝山基地在管理、技术、人才等方面具有优势，为多个基地资源共享创造了有利条件。宝山基地的管理经验、宝山基地对梅山基地“一厂带一厂”、对东山基地“一厂管一厂”的模式经验、宝武整合经验，无疑为工序管理部模式提供了关键支撑。兄弟基地专家对青山热轧进行联合问诊，形成了数十个提升项目，效果显著，这充分验证了工序管理部的作用。
适应新时代趋势，基于平台化、区域化之上的专业化运行机制，深化一公司多基地管理模式变革，实现管理模式突破、内部资源有效整合；发挥出各基地优势，补短板锻长板，促进各基地制造能力提升。这正是宝钢股份推出工序管理部重大变革的初衷和目标。
快速耦合 强梁固柱
炼铁部、炼钢部、热轧部、冷轧部、厚板部借鉴“军种 战区”管理形式，由五大部门作为军种、各基地作为主战区，形成矩阵式管理架构。五大部门属于公司特设机构，专业承担钢铁主工序专业化整合的相关管理事务，各部门的部长由宝山基地相关生产厂的厂长兼任。五大部门既要负责制造基地工序制造能力提升，又要为公司战略决策提供专业意见。
这次专业化整合是真正意义上的多基地同工序专业化通盘管理。有管理者曾对工序管理部和各基地的关系做了一个形象的比喻：各基地就像建筑中跨界的横梁，打通了基地内各个部门；工序管理部犹如建筑中坚实的立柱，纵向贯通所属工序。梁柱之间各司其职又有序衔接，共同支撑起宝钢股份的竞争力大厦。
在建筑物构造中，梁和柱科学交接、分载承重，成为保证建筑安全的关键因素。为此，宝钢股份对工序管理部和各基地的职责做了界定。工序管理部是公司专业化、平台化项目管理机构，主要承担策划工序生产和设备的技术发展及重大政策措施、组织编制基地工序发展规划和重大技术改造方案、总体策划和推进本工序产线对标和制造能力提升、人才交流和培养机制建设以及管理技术能力双提升、指导工序的研发方向、负责实施宝钢股份的对外支撑、工序数据治理与应用的整体策划等主要职责任务。而各基地主要作为制造基地负责生产制造、成本精细化、现场管理等。
按照厘清管理事项、理顺业务流程、符合工序特点的原则，宝钢股份对工序管理部采取“标准 α”的具体运作机制。所谓标准即各工序部全面建立例会制度、统筹策划制度、信息共享制度、应急处置机制、对标找差制度、基地沟通制度等基本制度；α是根据工作需要灵活建立差异化制度，即：人员派驻制度、专业团队制度、专项工作制度。
专业化整合打响“发令枪”，按下了“快进键”。五大工序管理部成立后，时间就加快多基地专业化整合工作进行对接交流、解读方案、分析研讨，查找难点和痛点，制订“百日计划”，组建项目团队推进快赢项目等。“牢牢树立‘一盘棋’思想”“尽快发挥出‘军种 战区’的改革效应”“形成合力，加速提升制造能力”“力争早行动、早出效益”……各基地各工序干部员工的心气汇聚成一股加速向上的合力。
大家相信，只要明晰权责、各尽其责、各司其职，人人都盯着“提质增效”这一目标，心往一处想，劲往一处使，就能实现很好的耦合，共同推动宝钢股份各基地制造能力和整体竞争力提升。
共建共享 提高效能
五大工序管理部通过加强各基地协同共建共享，优化产线分工，推动同工序对标，共享技术与管理经验，开展技术难题协同攻关等，效能提升效果初显。
机制“巨变”，带来活力“聚变”。工序管理部专业化整合，变以往的流程管理为矩阵式管理、变协同改进为机制推进，切实解决现场存在的问题，促进各基地快速成长，实现公司整体利益大化和长远发展。“在工序管理部的领导和支撑下，梅钢的高炉利用系数提高了8.3%，铁水成本在同行对标中进步明显，管理、技术等都有了很大提升。”梅山基地炼铁厂党委书记、厂长张正联对此感受深刻。
聊城市硕鑫钢管公司是以专业生产焊接方矩管、无缝方矩管、镀锌方矩管、异型管的企业，座落在山东江北水城—聊城市。素以生产设备精良，技术力量雄厚，检测设备完善，产品质量优良，规格齐全，价格合理而闻名。可生产方管：19*19-400*400，矩管：10*20-300*500，壁厚：1.0-11.75mm内各规格的焊接方矩管。产品执行 标准GB/T6728-2002，广泛用于各种机械设备制造，汽车制造，幕墙钢构架，钢结构，建筑工程，造船，电力，家具等诸多行业。异型管规格：4分-2寸 壁厚0.8-2.0mm 椭圆管 梅花管等。欢迎新老顾客前来订购。
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